De piramide van Lencioni

De piramide van Lencioni biedt boeiende inzichten en oefeningen om je team performanter te maken. Het is bijzonder geschikt om (management)teams door te lichten en optimaal te laten samenwerken. 

“Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare.” – Patrick Lencioni.

De vijf bouwstenen van Lencioni

Vertrouwen

Voor een goede teamwerking moeten alle teamleden elkaar vertrouwen. Zonder vertrouwen durven teamleden zich niet uit te spreken, omdat ze niet zeker zijn of iedereen wel positieve intenties heeft.

Vertrouwen hebben in elkaar betekent dat je je kwetsbaar kan opstellen in het team, want je wordt gerespecteerd. Het omgekeerde is disfunctioneel voor een team: wanneer teamleden zich onkwetsbaar opstellen, een schild hooghouden, afstand houden, dan wordt teamwork onmogelijk gemaakt

Respectvolle conflicten

Wanneer er vertrouwen is (de basis), durven de teamleden zich uit te spreken, hun mening te geven, of anderen uit te dagen in hun mening. ‘Conflicten’ lijken negatief, maar constructieve conflicten zijn juist zeer productief voor teams: daardoor kunnen ze problemen sneller en vollediger oplossen.

Het tegenovergestelde van (constructieve) conflicten is een kunstmatige harmonie: iedereen is vriendelijk; er zijn ogenschijnlijk geen problemen. Maar dat is bedrog, omdat niemand bereid is om de problemen te benoemen, te bespreken en ze op te lossen. Teammeetings waarin niet wordt gediscussieerd, waarin conflicten worden vermeden, zijn niet productief

Team Betrokkenheid

De derde bouwsteen is betrokkenheid. Wanneer alle teamleden bereid zijn om deel te nemen aan de discussies (zie vorige bouwsteen), ontstaat er betrokkenheid. Wanneer alle teamleden voelen dat ze hebben bijgedragen aan de besluitvorming, zullen ze veel meer betrokken zijn bij de uitvoering ervan, zelfs als de beslissing niet overeenkomt met hun mening. Betrokkenheid creëert duidelijkheid: duidelijke conclusies, duidelijke doelen.

Het omgekeerde leidt tot onduidelijkheid. Wanneer teamleden zich niet betrokken voelen, leidt dat tot vage afspraken en doelstellingen, waar niemand zich bijgevolg achter schaart. Kenmerkend voor dit soort teams is dat het aan het einde van de teammeeting niet duidelijk is of er nu wel of niet iets is afgesproken of wie juist wat gaat doen.

Verantwoordelijkheid

Pas wanneer al het vorige aanwezig is in een team, kan iedereen zijn verantwoordelijkheid opnemen, en – wat even belangrijk is – kan iedereen de anderen aanspreken op de genomen verantwoordelijkheid.

Het omgekeerde zijn teamleden die niet doen wat ze hebben beloofd, die hun doelstellingen niet halen en hun werk niet leveren. Het is duidelijk dat dat snel tot ongenoegen en frustratie leidt in een team.

Resultaten

De vijfde en laatste bouwsteen zijn resultaten. Dat zijn de beoogde resultaten voor heel het team. Het zijn de doelstellingen waarover iedereen het eens is. Maar het belangrijkste is: het zijn de resultaten waarvoor elk lid van het team zich mee zal inzetten. In een managementteam bijvoorbeeld betekent dit dat elk teamlid zich zal bekommeren om de vooropgestelde marketingdoelstellingen of kostendoelstellingen, ook al is de verantwoordelijkheid daarvan belegd bij een van de leden.

Het tegenovergestelde leidt tot teams waarvan de leden hun individuele prestaties en resultaten belangrijker vinden dan het resultaat van de groep. Dat zijn de teams waarin ego’s belangrijker zijn dan de groep zelf.

Het streven naar een functioneel, samenhangend team is een van de weinige resterende concurrentievoordelen voor organisaties die zich op een krachtige manier willen onderscheiden.

Functionele teams krijgen meer gedaan in minder tijd dan andere teams omdat ze geen tijd verspillen aan de verkeerde zaken en niet steeds opnieuw dezelfde onderwerpen aanhalen. Ze nemen ook betere beslissingen en houden zich aan die beslissingen door de politiek en de verwarring tussen henzelf en de mensen die ze leiden uit te schakelen. Ten slotte behouden functionele teams hun beste werknemers langer omdat topspelers zelden organisaties verlaten waar ze deel van uitmaken of die geleid.